Aufgabenpriorisierung und Personalmanagement in und für Krisenzeiten

Befund

Fehlende Personalreserven und mangelnde Unterstützungsstrukturen innerhalb der Verwaltung schränken die Leistungsfähigkeit in Krisenzeiten erheblich ein – sowohl kurzfristig während der akuten Phase als auch langfristig in der Nachbereitung und der Krisenprävention. Diese strukturellen Defizite behindern eine nachhaltige Krisenbewältigung erheblich.

Die PanReflex-Umfrageergebnisse verdeutlichen, dass die Mehrheit der Befragten den eigenen Kommunalverwaltungen während der Coronakrise einen Mangel an qualifiziertem Personal konstatierte. Ein noch größeres Problem während der Pandemie war die als sehr ungleich wahrgenommene Verantwortungs- und Belastungsverteilung. Während manche Akteure sich aus der Verantwortung zogen und einzelne Fachbereiche auch kein Personal für das Krisenmanagement freistellen wollten, wurde von anderen durchgängig Leistung erwartet. Dies führte zu einer dauerhaft hohen Belastung der Mitarbeitenden, die aktiv in das Krisenmanagement eingebunden waren.

Neben dem Mangel an personellen Ressourcen wurde insbesondere auf die fehlende Flexibilität bei der kurzfristigen Personaldisposition hingewiesen. Dies macht deutlich, dass Verwaltungen in ihren Strukturen häufig nicht in der Lage waren, auf plötzlich steigende Anforderungen in Krisensituationen zu reagieren. Dies betrifft nicht nur zahlenmäßige Engpässe, sondern auch fehlende Qualifikationen oder eine gering ausgeprägte Bereitschaft zur Übernahme krisenrelevanter Aufgaben. Der Aufbau krisenfester Personalstrukturen wird von wenigen Kommunen bisher systematisch betrieben. Zudem mangelt es häufig an etablierten Maßnahmen im Personalmanagement, die gezielt auf Krisenreaktionsfähigkeit ausgerichtet sind. Weder gibt es ausreichende Konzepte zur Personalumverteilung noch klare Aufgabenpriorisierungen für Krisenzeiten, die zwischen unerlässlichen und erlässlichen bzw. aufschiebbaren Aufgaben für alle Fachbereiche unterscheidet. Damit fehlt es nicht nur an kurzfristiger Handlungskapazität, sondern auch an nachhaltiger Resilienz gegenüber künftigen Herausforderungen.

Handlungsempfehlungen

• Aufgabenpriorisierung und klare Delegation
  In Krisenzeiten müssen Aufgaben klar priorisiert und entsprechend delegiert werden. Wenn in Krisenzeiten Ressourcen besser verteilt und Verantwortlichkeiten klar geregelt sind, ist die Chance höher, bei der Erledigung von Routineaufgaben nicht in den Rückstand zu geraten. Dies kann aber nur dann gelingen, wenn alle Fachbereiche vorbereitend eine Aufgabenkritik und -priorisierung vornehmen und im Krisenfall dann schnell zwischen relevanten Aufgaben für die Daseinsvorsorge und Aufgaben, die verschoben werden können, unterscheiden können. Die Erstellung eines Fachbereichsprofils, in dem festgehalten ist, welche Funktionen im Zweifel erforderlich und welche weniger zeitkritisch sind, kann hier sinnvoll sein. Personal, das aufschiebbare Aufgabenbereiche bearbeitet, kann dann im Krisenfall in andere stärker belastete Fachbereiche abgeordnet werden. Diese Unterscheidung heißt nicht, dass die eine Aufgabe grundsätzlich wichtiger wäre als die andere.
• Aufbau von Personalreserven und Krisenpools Kommunen sollten gezielt personelle Krisenreserven aufbauen – sei es in Form von speziell geschulten internen „Krisen-Teams“ oder über ressortübergreifende Einsatzeinheiten. Diese Personalpools können und sollten aus bereits angestelltem Personal bestehen, die in Krisenzeiten zusätzlich Aufgaben wahrnehmen oder von ihren eigentlichen Aufgaben befreit und in den Dienst der Krisenbewältigung gestellt werden können. Eine Beteiligung an solchen Krisenpools könnte durch Anreize wie einen zusätzlichen Urlaubstag, Personalentwicklungsmaßnahmen oder als Beförderungsgrund attraktiv gestaltet werden.
• Krisenvorsorge als Bestandteil der strategischen Personalplanung
  Krisenresilienz darf kein Ad-hoc-Thema sein. Personalplanung und -gewinnung müssen strategisch auf mögliche Belastungsszenarien abgestimmt werden – inklusive Kompetenzprofilen, Reservekapazitäten und wiederkehrenden Fort- und Weiterbildungsangeboten für neues und bestehendes Personal. Dazu gehört auch die Vernetzung mit Unterstützungsstrukturen außerhalb der Verwaltung, die im Krisenfall schnell aktiviert werden können.