Krisenkompetenz und Wissensmanagement

Befund

Kommunalverwaltungen sind Teil der KRITIS und als untere Katastrophenschutzbehörden für die Gefahrenabwehr zuständig. Katastrophen und zeitlich wie räumlich begrenzte Krisen fallen meist in den Zuständigkeitsbereich der Feuerwehren, anderer Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (BOS) oder in den Gesundheitsbereich und werden von diesen bewältigt. Die Erfahrungen aus der Bewältigung der Coronapandemie machen jedoch deutlich, dass zeitlich und räumlich entgrenzte Krisen sich nicht nur in einzelnen Ämtern bearbeiten lassen, sondern alle Verwaltungsbereiche betreffen und nur im Verbund der Akteure und Bereiche wirksam bearbeitet werden können.

Die Ergebnisse von PanReflex zeigen, dass Krisenkompetenz innerhalb der Kommunalverwaltungen ungleich verteilt ist und sich meist auf den Kreis der Mitarbeitenden beschränkt, die dauerhaft oder ereignisbezogen in die Krisenstäbe eingebunden sind oder die als langjährige Mitarbeitende bereits selbst einige Krisensituationen erlebt haben. Diese Konzentration führt dazu, dass Krisenbewältigung als Aufgabe weniger Spezialisten, in der Regel der Feuerwehren, wahrgenommen und nicht als eine gesamtkommunale Verantwortung verstanden wird. In den eher „krisenfernen“ Verwaltungsbereichen ist zum Teil wenig Krisenkompetenz vorhanden und es fehlt den Mitarbeitenden an Bewusstsein dafür, was es bedeutet, Teil einer KRITIS im Krisenmodus zu sein und welche Anforderungen und Veränderungen für den persönlichen Arbeitsalltag dies mit sich bringt.

Die Erfahrungen aus der COVID-19-Pandemie zeigen, dass eine umfassendere, gesamtkommunale Krisenkompetenz notwendig ist, über rein technische und methodische Fähigkeiten hinausgeht und ein Krisenbewusstsein in allen Verwaltungsebenen und Fachbereichen beinhaltet. Zugleich sollten Mitarbeitende der Verwaltung auch über eine individuelle Krisenkompetenz verfügen, die das Umschalten vom Alltag in den Krisenmodus erleichtert.

Gerade in Zeiten eines verschärften demografischen Wandels (Generationswechsel durch Ausscheiden der „Boomer-Generation“) und einer damit einhergehenden Personalfluktuation ist es essenziell, strukturierte Prozesse für die Weitergabe von Krisenwissen und den Aufbau von Krisenkompetenz in der Kommunalverwaltung aufzubauen bzw. zu etablieren und zu erhalten. Zusätzlich sollten Netzwerke für den Erfahrungs- und Wissensaustausch gestärkt werden.

Handlungsempfehlungen

• Aufbau einer gesamtkommunalen Krisenkompetenz
  Krisenbewältigung, die als Querschnittsaufgabe etabliert ist und alle Fachbereiche der Verwaltung einbezieht, beinhaltet regelmäßige und evaluierte Szenarientrainings und institutionalisierte Krisenübungen mit allen Verwaltungsebenen und -bereichen. Ehrliche Übungen und Planspiele, bei denen Fehler passieren und Lücken aufgedeckt werden und die im besten Fall in verbindliche und vorbereitende Absprachen zur Krisenbewältigung münden, verstetigen wichtige Kommunikationswege, ermöglichen das Kennenlernen von Kolleg:innen und schärfen das Bewusstsein für aktuelle Risiken und kommende Krisen.
• Förderung eines gemeinsamen Krisenbewusstseins
  Neben fachlichen Qualifikationen sollte idealerweise auch das individuelle Bewusstsein der Mitarbeitenden für Krisenlagen geschärft werden. Dies umfasst eine Haltung, die auf das Wesentliche fokussiert ist und das Verantwortungsgefühl über organisatorische Grenzen hinweg stärkt. Krisenbewusstsein bedeutet auch, dass die Mitarbeitenden sich selbst auf mögliche Krisen vorbereiten und in der Lage sind, ggf. auch unkonventionelle Lösungen finden und Entscheidungen treffen zu können. Mittels möglichst regelmäßigen Einarbeitungs-, Schulungs- und Weiterbildungsprogramme kann das Thema Krisenbewusstsein bei den Verwaltungsmitarbeitenden verankert werden.
• Krisenfeste Prozesse für aktives Wissensmanagement
  In der Vorbereitung auf eine Krise sind strukturierte Einarbeitungsprozesse für neues Personal wichtig. Aber auch während der Krise muss gewährleistet sein, dass neu hinzukommendes Personal aus anderen Fachbereichen oder von extern schnell und effizient eingearbeitet wird. Ebenso wichtig ist es, neben informellen Austauschformaten zwischen Kollegen aktiv Raum und Zeit für Debriefing-Prozess in kurzer Form bei Schichtwechseln und in ausführlicher Form bei Ausscheiden aus dem Dienst zu organisieren, um den unschätzbaren Schatz an Erfahrungswissen der Mitarbeitenden zu bergen